你知道嗎?根據調查顯示，美國人每天要進行大約1100萬次會議，而光那些無成效的會議也要花掉公司每年370億美元的資金。與此同時，我們還了解到很多會議的失敗源自其草率的安排、不縝密的基本規則和其他結構性的錯誤。
因此，我們更想研究一下一些史上最具影響力的執行官的作為，從通用公司的“沙皇”阿爾弗雷德·斯隆到蘋果“帝王”史蒂夫·喬布斯再到Facebook“女王”謝麗爾﹒ 桑德伯格，看看他們如何做到成功開展填滿日程表的會議。
以下就是我們的發現，就請讓我娓娓道來。
通用公司傳奇領袖阿爾弗雷德·斯隆在會上做到言簡意賅，會後製作後續工作的便條。
阿爾弗雷德·斯隆在20世紀20年代到50年代接管通用汽車公司。在那段時間，他引導這家公司發展成為全世界最大的汽車公司。有數據顯示，在50年代的時候，通用佔有美國汽車市場46%的市場份額，並且僱傭了超過60萬的美國人。
斯隆也因為創立了現代公司管理制度而享有盛譽。
而經現代管理學大師彼得·德魯克透露，會後的“後續工作便條”是斯隆工作的有效工具之一。
在每次正式會議後，他都會發出後續工作便條，提出行動方案。當然，會上他會簡要講述開會目標，聽取他人建議，然後再離開。
德魯克的具體描述是這樣的：
斯隆會立即寫一張簡短的便條給一位會議的出席者。便條中，他總結了這次討論及其結果，講明了會中決定的工作分配問題(包括進行下一次相關主題或問題研究的會議的決定)。同時，指定了最後期限和負責分配工作的執行人員。然後，他給與會的每個人發這樣一張便條。
德魯克認為：“正是這些便條讓斯隆成為了一個'少見的高效執行官'，當然你也可能將20世紀通用的大放異彩也歸結於此。”
Opsware首席執行官兼Andreessen Horowitz創始人本·霍洛維茨喜歡進行一對一會議。
在過去擔任Opsware首席執行官時，本·霍洛維茨在2007年促成了惠普以16億美元收購它的舉措。
兩年後，他創立了Andreessen Horowitz風險投資公司(可能是當時最吃香的風險投資公司了)。
花大量時間來指導年輕領導者的霍洛維茨說過，一個首席執行官最重要的工作是指導員工在公司進行有效地溝通。
他還說，對此，一對一會議是必不可少的，因為這是員工將想法及評價傳達給管理人員的絕佳之處。
這下面也是他開會的一些心得：
如果你喜歡條理清晰的議程，那麼僱員們就應該盡力做到如此。而有一個好方法可以幫助實現這一目標即你向僱員要求：提前告知開會議程。
這樣如果沒什麼需要表述的，她將有機會取消會議。當然，這也再次明確了此場會議是她個人的，可能會花掉其迫切所需的一部分時間。
而開會的時候，儘管這是每個僱員的面會，管理人員也應做到只花10%的時間自述，剩下的都用來傾聽。請注意，此處就是與大多數一對一會議的差異之處。
特斯拉首席執行官伊隆·馬斯克要求員工做好萬全準備。
馬斯克的要求極高，甚至因為放出“遲到就解僱”的狠話而出名。所以如果是在特斯拉或太空探索科技公司與他開會時，你要做足準備。
正如一位匿名員工在問答網上分享的：
當和伊隆開會時，我們都會做足準備。因為不這樣做的話，他也會讓你再次認識到這一點(尷尬……無地自容……)。想像這樣一個場景，他提出了一個合理的後續工作問題而你手忙腳亂並且無言以對，呵呵，自求多福吧。
當然，遇到這位最會“挑刺”的美國執行官，你還能奢望什麼?
Facebook首席運營官謝麗爾·桑德伯格嚴格按照議程進行會議。
桑德伯格每次會議都隨身攜帶著她的活頁記事本，而這裡面都是她所列出的一系列的討論議題和行動方案。
美國《財富》雜誌曾報導說：“她喜歡逐個勾掉項目，而一旦一頁紙上的每一個都被這樣確認後，她就會毫不猶豫地撕下那一頁，並開始使用下一頁。另外，如果按照10分鐘解決一個項目的進程發展，那這場一小時會議就可以圓滿結束了。”
已故的前蘋果首席執行官史蒂夫·喬布斯堅持要開盡可能簡約的會議。
喬布斯通過設計出時尚感十足的用戶需求型產品，引領著蘋果成為世界上市值最高的企業之一。
他始終秉持著簡約的觀念去開會。反之，當會議規模過大時，他會相當反感，因為過多的考慮往往會妨礙精簡核心的想法的產生。
有一次，喬布斯去參加與蘋果廣告代理商洽談的一場週會。會上，他注意到一個生面孔。接著，就問了她的姓名，也聽了她的解釋，不過仍禮貌地請她離開。他的話擲地有聲，“在這場會議中我認為我們不需要你，謝謝”。
當然，喬布斯也以同樣的宗旨要求自己。你可能也聽說過這一“趣聞”：美國總統巴拉克·奧巴馬曾邀請他參加有關科技寵兒的一個會議，不過他拒絕了，因為受邀嘉賓太多了。
雅虎首席執行官瑪麗莎·梅耶爾常常對每一想法都深思熟慮。
正如我們之前報導的，梅耶爾會以她自己的方式深究每一提案。
產品經理或開發人員不得不坐下來與她面談，在會上，通過一系列的問題徹底研究他們的策略，比如：
它是怎麼研究出的?
它的研究方法是什麼?
你又是如何支持它的?
而這些問題僅是梅耶爾用來振興雅虎的許多策略的一個方面。
谷歌首席執行官拉里·佩奇認為沒有誰會總等開會來做決定。
佩奇在2011年接任谷歌首席執行官。
不久，他就向全公司群發了一封主題為“如何有效開會”的郵件。其中，他提到一個小訣竅：每場會議都指派一位決策者。不過，更為重要的是，他還指出你可能根本不需要這樣一場會議。
這封郵件中寫道：“沒有什麼決策應等開會來決斷。而如果想在做出決斷前開會討論一下，那麼會議就應該立即安排好。”
耐克首席執行官馬克·帕克
帕克不僅將耐克公司打造成年收入240億美元的體育用品帝王，還帶來了其獨特的設計。他常常腋下夾著本Moleskine筆記本走進會議室。很難想像，那裡面全是新產品的設計草圖。
在2009年，在與榮獲7次環法冠軍的自行車選手蘭斯·阿姆斯特朗進行的一場商務中，帕克一直在他的本子上塗塗畫畫。因而會後，阿姆斯特朗非常好奇地想看看他畫了什麼。
“那時的情況是這樣的”，阿姆斯特朗滿懷感慨地回憶說，“他將本子移到我面前，展示了一款超讚的鞋子。”
而帕克自己也坦言，那些草圖幫助我們理清了集體研討的過程，並且實現了設計想要的與商業所需的事物間的不變平衡。
他甚至還講明：“我反复考慮了平衡問題。因為我們大多數人都做不到如此，其實這也沒什麼，但是你想要成功的話，就必須時刻關注總體的平衡狀態。”
Yelp首席執行官傑里米·斯多普爾曼習慣單獨與人會談。
斯多·普爾曼每週都會與他的每個直接下屬進行一場一對一會議。(不得不說，斯多普爾曼和前面提到的霍洛維茨，英雄所見略同啊，雖然開會另一方的身份有所不同)
“有時，我會覺得自己是公司特聘的心理醫生，而我也確實想做一個忠實的聽眾，了解一下員工他們的煩惱(不管是私人方面的還是工作上的)，然後把它們當做蛛絲一樣輕輕拂去，保證組織的高效運行。”
Evernote首席執行官菲爾·利賓總會帶高潛力僱員參加其不擅長領域的有關會議。
你會發現，在Evernote公司的任何會議上，總有個“不合宜”的人在場。
這不是偶然而是故意的。實際上，這家云筆記創業公司有一個稱為“人員訓練”的內部培訓項目。在這個項目裡，員工被安排參加其不擅長領域的相關會議，以此公司人員的其他潛能。
利賓還解釋說：“他們會仔細聽取我們會上所談論的事情。當然，不僅以旁觀者的身份在場，他們也會提問，也會討論相關問題。”
同時他提到，這個主意來自於他與一位在核潛艇上工作的朋友的談話中。因為如果你想當潛艇的船長，就不得不了解其他每個人的工作。
他強調了：“那些技能可以反复地鍛煉和學習。而且我記得自己不由自主地讚歎過，'這真是太酷了'。”
亞馬遜首席執行官傑夫·貝佐斯喜歡讓人們在開會時爭辯。
如果是在亞馬遜工作，你最好習慣爭執。而貝佐斯由於相當厭惡所謂的“社會團結”而聲名遠揚，因為這意味著人們往往會出於“這樣更好”的毫無意義的理由妥協，以期達成一致意見。
而亞馬遜的領導準則也進一步增加了對無條件順從的反感度，其中就有這樣一條：
當領導人意見不一致時，他們要責無旁貸地考慮那些質疑的言論，即使這樣做很麻煩或很累人。他們也要有堅定的信念，做到頑強不屈，絕不僅為“社會團結”而妥協。所以，一旦決定作出，意味著全員都認可了。
轉載自產品中國
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